Complexité de l’écosystème bancaire

Si tout le monde s’accorde sur le fait que les temps ont changé, qu’une page s’est tournée dans l’histoire du monde bancaire suisse et qu’une certaine époque dorée est révolue, les acteurs et les observateurs de notre place financière ne sont pas tous d’accord quant à la nature et aux caractéristiques de cette ère nouvelle.

Pour certains d’entre eux, il ne s’agit que de l’évolution inéluctable vers une mondialisation, une globalisation et une régulation que presque tous les autres secteurs économiques et pays ont déjà vécues avant la banque suisse.

Pour d’autres c’est un simple retour à la normale, la clôture d’une parenthèse, une forme d’atterrissage un peu rude, certes, mais prévisible, tant la situation vécue au cours des trois décennies qui ont précédé la crise des subprimes était artificielle.

Enfin, pour les derniers, il ne s’agirait que d’une phase de transition instable entre deux situations stables. La nouvelle banque suisse serait à construire par un lobbying politique fort et sur la base de nouvelles conditions-cadres ultrafavorables qui permettraient de reconstruire un nouvel éden bancaire, pour ne pas dire retrouver le «paradis perdu».

Je me garderai bien de prendre parti mais la seule certitude partagée par tous est que cette place financière 2.0 sera de plus en plus systémique, incertaine et disruptive; en un mot complexe.

Systémique, je veux dire par là une place où tous les acteurs, bancaires ou non, suisses ou non, interagissent les uns avec les autres selon des règles communes, ce qui signifie entre nous soit dit la fin de l’autorégulation. Incertaine, c’est-à-dire n’obéissant plus à des règles connues et immuables. Et enfin disruptive, donc le plus souvent en rupture totale avec l’existant que ce soit sur le plan économique, technologique, réglementaire ou même social.

Résilience des organisations et des individus

Dans cette nouvelle complexité (cum plexus = avec des nœuds), les mêmes causes ne produisent que rarement les mêmes effets. Ainsi les classiques stratégies planificatrices de type business plan, basées sur des hypothèses de futurs probables elles-mêmes bâties à partir d’expériences passées (principe de base du chartisme), se montrent bien souvent inopérantes en période de crise.

Pour mémoire, entre 2012 et 2015, la moitié des prévisions des analystes boursiers publiées en Suisse se sont avérées exactes! «Dans l’art de prédire le futur, on a souvent moqué le match serré auquel se livrent météorologues et économistes pour la place de pires prévisionnistes du monde. La comparaison est injuste, la météorologie a beaucoup progressé ces dernières années» écrivait le journaliste Adrià Budry Carbó en décembre dernier.

Ainsi ces stratégies cherchant à prévoir l’avenir cèdent, elles, de plus en plus souvent le pas à des tactiques de réactivité et d’adaptation, en un mot d’agilité. Ce changement touche autant les organisations que les individus et exige des acteurs concernés une forte résilience, autrement dit une forte capacité à surmonter rapidement une altération marquée de leur environnement. 

Pour les banquiers, le niveau de cette résilience va en plus être fonction de leur aptitude à faire le deuil d’un passé chéri. En effet, il leur sera impossible de bâtir un nouveau demain, l’œil rivé sur le rétroviseur. Il va ensuite être dépendant de leur adaptabilité, donc d’une part de leur confiance en eux, de leur flexibilité et de leur ouverture au monde et aux autres et d’autre part de leur capacité à acquérir de nouveaux savoirs, savoir-faire et comportements.

Formation continue et résilience

Les changements qui surviennent dans le monde du travail aujourd’hui sont de plus en plus brutaux et fréquents. Quelle que soit leur nature, ils accélèrent chez tous les acteurs l’obsolescence de leurs compétences. Cela les déstabilise fortement qu’ils soient jeunes ou seniors, débutants ou experts, nouveaux ou anciens, exécutants ou dirigeants. Pour surmonter ces traumas sociaux, ils doivent faire preuve de résilience au sens décrit par l’éminent psychiatre Boris Cyrulnik.

On comprend assez aisément que le cycle de vie des compétences techniques se soit raccourci du fait de l’accélération de l’innovation technologique. Mais il en va de même pour celui des compétences interpersonnelles et managériales qui se contracte un peu plus à chaque évolution du cadre social ou sociétal dans lequel nous vivons.

La manière de conduire une équipe aujourd’hui a autant évolué en 10 ans que la façon de rechercher de l’information financière ou d’effectuer un virement bancaire. Il est donc urgent d’intégrer le fait, tant à titre individuel que collectif, que les compétences qui ont permis d’obtenir un poste il y a 10 ans (et de s’y maintenir dans les années qui ont suivi) ne permettent même plus de le conserver.

La formation tout au long de la vie, qui pendant longtemps n’a été qu’un concept académique ou le mantra des andragogues est devenue désormais la clé principale, si ce n’est unique, de la résilience professionnelle. En effet, elle est d’abord un élément de sécurisation avant que le traumatisme n’advienne, ce qui favorise l’aptitude à rebondir de ses bénéficiaires. C’est ensuite un élément de soutien et une manière de donner du sens à ce qui arrive, ce qui en favorise l’acceptation.

C’est enfin un outil de projection extraordinaire vers un avenir dans lequel l’individu va pouvoir être acteur du changement et non plus victime.

Dès lors, la validation des acquis de l’expérience et les bilans de compétences permettent de sortir du déni ou de l’inconscience. Ils donnent les moyens de mettre en évidence les forces, les faiblesses, les risques mais évidemment aussi les opportunités, base solide pour la construction d’un plan d’action personnel.

De leur côté, la formation continue et les certifications, l’acquisition de nouveaux savoirs, savoir-faire ou comportements sont autant d’outils précieux qui permettent de restaurer ou maintenir une confiance en soi élevée et d’acquérir l’expertise mais aussi l’état d’esprit nécessaire pour pouvoir saisir les nouvelles opportunités.

Toute modification d’un environnement professionnel porte en elle son lot de risques et d’opportunités. La formation continue est un des rares leviers qui permettent à ses acteurs à la fois de minimiser les premiers et de maximiser les secondes.